【壓縮機網】工業品廠商常把“新營銷”掛在嘴邊，那么，什么是“新營銷”呢？很多壓縮機企業把新營銷與網絡經濟、數字經濟、智能經濟等新技術形態掛鉤，認為融合這些新技術的營銷就是“新營銷”。沒錯，數字營銷、AI營銷是“新營銷”手段，但如此理解則把“新營銷”窄化了，正確的理解應是創新營銷。

　　當然，可以是小微化創新，可以是革命性創新，可以是連續創新，可以是斷代創新，可以是模仿性創新，可以是原創性創新，可以是漸進式創新，可以是跨越式創新。創新的價值與意義在于增加了壓縮機產品吸引客戶的亮點，給企業贏得競爭對手多了一份機會，給客戶增加了一個選擇的理由，而這個理由則應是獨一無二、不可替代的，且是長期的。否則，壓縮機廠商即便第一次贏得了客戶，也難以長久，最終難免會被競爭對手替代，合作關系被顛覆。比如，在數控機床領域，西門子軟件平臺支持了中國數控機床行業近90%的十強企業，就是因為西門不但完成了自我的數字化轉型，還不斷幫助客戶實現生產制造轉型，把自己的成功經驗復制到客戶企業，這是具有革命性的機床制造革命，包括從客戶需求、設計、仿真、工藝、虛擬調試、制造到運維的整個產品生命周期的各個環節，這叫系統營銷，帶來生產方式與可持續產品價值創造與交付的革命！

　　邏輯一：中心化營銷Vs去中心化營銷

　　多數壓縮機企業都強調“以客戶為中心”，但真正能做到的有幾個？在追求產品創新的時代，壓縮機廠商常常需要去影響甚至改變客戶，包括客戶的采購需求與購買決策，提升客戶的市場競爭能力，讓客戶成為自己的“啦啦隊”。這樣做是領著客戶跑，吸引客戶參與，反對閉門造車！無論是組建創新聯合體，還是搞開放式創新，壓縮機廠商必須做主角，去主導創新，并使營銷圍繞著創新而動。

　　所謂的中心化營銷，則是企業以“自我”為核心，不但去主導客戶，而且影響甚至迫使整個生態圈向自己看齊，結果未必理想。顯然，中心化營銷過度強調“主觀設計”，讓用戶被迫接受，而去中心化營銷強調的是“用戶體驗”，在尊重用戶前提下的底層設計。不過，用戶體驗是一項復雜的指標。從功能體驗到情感體驗，從產品體驗到服務體驗，都需要綜合考慮。可見，壓縮機廠商的頂層設計再重要，也抵不過面向用戶的底層設計，這就是去中心化營銷的價值。壓縮機企業在理解、尊重、滿足與服務客戶的同時，讓用戶站隊到企業的產品、技術與服務路線上來，才是真正的“上策”。

　　邏輯二：泛眾化營銷Vs專屬化營銷

　　市場經濟的本質是誠信與競爭，為什么很多壓縮機企業在市場經濟大潮的沖刷下蕩然無存？這就是缺乏不可替代的“唯一性”！對于通用型標準壓縮機來說，適應性越強越好，客戶泛化存在，有利于增強生存能力，但對于細分領域的壓縮機裝備而言，則更需要專屬化營銷，需要把產品個性化到完全滿足客戶需求。在營銷上，體現為兩個層次：第一，產品賣給專屬客戶群體，這是“一對多營銷”,如阿特拉斯·科普柯鎖定高端市場，進行高端市場的多類型客戶開發,擁有25%的市場份額；第二，為特定客戶開展定制化產品營銷，這叫“一對一營銷”。在工業品市場上出現很多隱性冠軍，他們以專業化著稱，在專業細分領域取得卓越成績，他們把產品售賣給專屬群體。這類制造企業靠什么存活？靠的是效率，可以是加工效率、成本效率、時間效率、功能效率等等。通過專屬化營銷，讓競爭對手難以超越甚至難以進入該領域。顛覆性創新不常有，而微創新則需常態化。壓縮機競爭已經超越平臺化、模塊化，創新已經小微化到每一個細節，而細節的關鍵就是元器件、零部件。同時，壓縮機廠商通常也不會主動縮短一項技術或產品的生命周期，除非用戶驅動或新入市的競爭對手攪局驅動，或者強勢廠商的市場清剿行動，否則，壓縮機廠商會始終保持與用戶之間的信息與技術不對稱狀態。

　　邏輯三：全程化營銷Vs周期化營銷

　　在此，壓縮機企業需要先區分幾個概念：全程營銷、全生命周期營銷與周期化營銷。全程營銷可以理解為全生命周期營銷，從壓縮機研發設計的產品概念階段開始，到與客戶合作產品的徹底退出應用，此過程皆貫穿著營銷活動。過去談及產品營銷，從投入期、成長期、成熟期與衰退期，只是體現壓縮機產品在市場中的生命周期，這個是周期化營銷，產品成型才鎖定與固定目標客戶并開展營銷。產品在孕育中就鎖定并捆綁用戶，乃至最終固定與拴住用戶，這是全生命周期營銷，是壓縮機企業尊重長期用戶體驗的重要體現。

　　需要提醒壓縮機廠商的是，全程營銷的思維至關重要，每一階段都要思考如何為用戶添加價值，讓美好體驗常伴客戶左右。很多壓縮機廠商喜歡談一個詞，叫做試銷。但真正的試銷不應始于產品成型之后的規模化生產階段，而是產品研發設計階段的樣品階段。在產品成型之后，只有實銷，不應有試銷，沒有客戶會批量化甚至大規模采購產品并讓供應商搞試驗，沒有人愿意為不確定性“埋單”。

　　在營銷領域，有一個專業詞匯叫“定點生產”，只有具備長期合作且具有長久技術競爭力的供應商才可能成為定點單位。壓縮機產品也一樣，空調、冰箱、飲水機生產廠商，也不是隨意選擇或隨意更換供應商，而是要找一家“技術大拿”型的供應商，長期獲得發展動力與市場競爭力。這就決定壓縮機生產廠商必須具備全程化營銷能力，立足整個產品生命周期向客戶提供產品服務。因此，壓縮機廠商應做到兩個定點：向下定點具備系統服務能力的渠道商，并保持長期穩定的合作關系，以及面向直銷客戶的持續定點能力，不僅現實定點合作，還具備未來定點能力。

　　邏輯四：關鍵點營銷Vs全訴求營銷

　　營銷最稀缺的資源不是資金，也不是客戶，而是注意力！贏得客戶的關鍵不是壓縮機廠商多殷勤，而是設身處地的為客戶著想。筆者曾服務過一家工業品企業，該公司要做一本產品宣傳冊。客戶提出要做64P，目的是讓閱讀者看后全面了解該公司及產品。在做了充分的市場調研后，筆者告訴該客戶，只做16P就夠了，但需好好策劃，這讓企業省去75%的紙張及印刷費用，卻可以達到事半功倍的傳播效果。

　　營銷策劃的關鍵是抓重點，找關鍵點。一臺壓縮機、一臺機床，找到1-3個最能讓人心動的賣點足夠了。如果超過5個，失去吸睛的關鍵點，反而會降低營銷力。無論是線下薦購話術，還是線上內容傳播，都是這個理兒。壓縮機營銷需要攝人心魄的重磅賣點，對此很多企業可能會感到很為難：本企業產品與競爭對手的產品并沒有多大的本質上的區別，我們是靠品牌活著，大品牌、老品牌就是競爭力，也有企業強調我們就是靠關系、靠感情、靠服務付出活著，還有企業強調我們靠價格活著，低價就是殺器。這些營銷思維都很危險！未來壓縮機廠商的存活能力與存活質量靠的是綜合價值能力，即價值設計、創造、生產、交付、服務等綜合能力。假如客戶急著要貨，需要短周期交付產品，如果壓縮機廠商沒有綜合價值能力，做產品又快又好，上面提到的品牌、關系、低價都可能都變得一文不值！

　　邏輯五：斷代營銷Vs連續營銷

　　壓縮機廠商必須具有一個本事，那就是一邊當著“保姆”，圍繞現實合作提供全方位服務，一邊畫餅造夢：未來會有更好的產品，更具價值。這就出現了兩個概念：斷代創新與連續創新。

　　兩種不同創新模式，決定了兩種供銷合作模式，也關系到壓縮機廠商的兩種營銷模式，即斷代營銷與連續營銷，帶給用戶不同的產品體驗。斷代創新的優勢在于顛覆性，技術創新程度高且具有領先性。斷代創新與營銷有時可給壓縮機企業帶來在市場上“稱王”的機會，開創一個新品類并淘汰老品類。但是，斷代創新的產品應用一般需要磨合與驗證，可能需要較長的市場成長周期，且存在過于超前的風險。有時候，客戶未必認可與采用最先進的技術，因為難于判斷其究竟是否為市場機會。而連續性創新則基于基礎技術而進行的漸進式創新，沒有從本質上改變一種產品的商業能力，這是多數壓縮機企業所能做且在做的事情。另外，連續創新可以有兩種情況：第一，縱向延伸，以基礎產品為為跳板，不斷躍進升華；二是橫向衍生，在一個品類內不斷開發新產品。

　　那么，用戶究竟是喜歡斷代創新還是連續創新呢？顯然，用戶在選擇一種工業品時，會考慮與產品應用環境的匹配性。如一臺壓縮機與產線的匹配性，與生產能力的匹配性，與使用者技術能力的匹配性，與自身財務能力的匹配性等等。因此，難下板上釘釘的結論！但是，新上產線常采購斷代創新產品，產線升級改造常采購連續創新產品，這很現實且常見。重要的一點是，聰明的壓縮機廠商總是善于做市場的“推手”，驅動客戶不斷進行技術創新。然而，這常是主力供應商才可能做的到的事情，甚至只有供應鏈“鏈主”才有能力！正因如此，匯川電機、博世電控、寧德時代電池等工業品廠商才不斷加大研發投入，不斷地提升技術研發與供應鏈供給能力。

　　邏輯六：專業化營銷Vs大眾化營銷

　　壓縮機營銷不斷突破專業化桎梏，越來越大眾化，這不是一個新話題。但老話題里面卻可以演繹出新策略，出現一些接地氣的新看點。真正演繹壓縮機大眾化營銷的不是供應商，而是下游最終產品的制造商，尤其是耐用消費品及工業品等終端領域。比如，匯川技術公司雖然沒有大眾化販賣電機，但小米汽車、理想汽車等品牌卻把匯川電機推薦給消費者，這就是大眾化營銷。因此，聰明的壓縮機廠商已經習慣把自己的工業用戶或間接的用戶培養成專業人士或者專家，已經突破專業化營銷范疇。

　　當下，包括壓縮機、機床等在內的工業品廠商，都存在的一個很致命的問題，那就是在營銷公司或營銷中心架構內常規化地設置企劃（市場）部、銷售部、客戶服務部等職能部門，卻很少設置客戶培訓部來開展市場教育與培訓，更未把這項工作常態化。多數企業的做法是用戶購買新產品并安裝調試時，或者開展新產品開放性體驗活動（新品發布）時才做客戶培訓，并且由客戶服務部“代勞”。企業對客戶的常態化培訓，其可貴之處是時刻把客戶放在心上。很多工業品廠商把精力放在了新客戶開放上，然而老客戶的深度營銷更重要，讓那些離產品最近的人，對供應商的品牌、產品、人無法忘記，甚至念念不忘，這不僅是專業化營銷，也是大眾化營銷。客戶中受訓的每一名員工，都可能是明天市場的希望與“種子”。

　　邏輯七：主導式營銷Vs外包化營銷

　　很多壓縮機企業始終沒想明白一個問題，在生產、技術研發等方面投資，投入多少都不心疼，但與研發、生產相比，營銷投入卻跛足，尤其沒建立起與產品相匹配的營銷渠道。企業老總坐在家里抓管理、搞監督、定指標、促考核，卻在營銷渠道建設上少有精力投入。

　　這就要求企業主需要采取主導式營銷，企業家及企業直抓產品營銷，且擁有可能的零售渠道與服務終端。這需明確主導式營銷的內涵：第一，企業家親自來抓，高管團隊齊抓共管；第二，立足企業自有資源或者可控資源來做市場。主導式營銷是企業立足自有資源來拓展市場，而不是任產品在市場上自生自滅。但這面臨一個問題，自有渠道成本、營銷費用、經營風險等都是不利因素，因此擁有可控渠道比自建渠道更具現實意義。諸如，壓縮機、機床等工業品廠商完全投資自建渠道，包括線上渠道，未必是理想選擇。除了具有展示、銷售、服務、配件、文化等功能于一體的戰略布局性質的體驗型銷售服務渠道，與實力型渠道商合作才是一個理想選擇，前提是需賦予渠道商動力與積極性。

　　工業品外包營銷有很多模式，如實體經銷商、虛擬經銷商簽訂渠道授權協議，以及與工業品電商簽訂定制化解決方案外包協議。諸如，京東工業品電商開展“京東企業服務”的定制業務，為工業品廠商與客戶搭建對接橋梁。

　　邏輯八：隨動營銷Vs聯動營銷

　　營銷本身就應是壓縮機廠商的主動行為，而主動營銷的最高境界就是團結一切可團結的力量開展聯動營銷，如東貝壓縮機打造“鏈式”新型生態商業聯合體，實現企業與產業鏈之間協同，產業鏈價值網絡一體化。簡言之，就是讓朋友圈的營銷資源每時每刻、隨時隨地地為工業品廠商的企業、品牌、產品乃至服務營銷“抬轎”。這個朋友圈是什么？平臺圈、生態圈、產業鏈、供應鏈、友商圈！尤其值得強調的是友商圈，彼此難免互噴互打，但也可互捧互推。一切交給用戶去選擇！包括壓縮機在內的工業品廠商，必須面對一個現實，那就是共同做大一個品類，乃至一個“微行業”。一個新品類的出現，首先是品類與“微行業”被潛在客戶認知并接受，然后才有不同品牌間的適者生存！一項新技術也是如此！

　　總體來說，隨動營銷主要有三種模式：第一，比附營銷，總是喜歡對標大品牌、強勢品牌。考慮到借力與攀附，但卻把自己排在了“第二”；第二，對打營銷。諸如，格力空調針對“銅鋁之爭”的做法，就屬于互不相讓的對打營銷；第三，跟風營銷。無論是抓熱度的主動跟風，還是不得已的被動跟風，都是跟著大品牌、強勢品牌屁股后面跑，炒概念、追賣點、趕潮流，追隨者沒有什么大利益。比如，在壓縮機領域，“磁懸浮”概念就被很多壓縮機企業所熱捧。

　　壓縮機廠商都在加速平臺化進程，但不同企業的平臺資源與能力不同。市場上的一線品牌擁有更大的話語權，讓平臺生態圈成員圍著自己轉，并且爭奪、占有與淘汰平臺參與商的能力極強。對此，中小壓縮機企業可能會困惑，自己雖然也帶著一眾平臺伙伴出擊市場，但卻沒有資本約束平臺參與商。這時就會面臨著艱難的抉擇：跟著大平臺商屁股后跑，或者另辟蹊徑專攻大商的軟肋，或者選擇大平臺廠商所不屑的市場來“撿漏”。換個思路，通過尖刀戰略尋找市場機會與施展營銷戰略戰術，即一定要找到一個“小能力”與“小機會”讓其他企業羨慕，或許會別有洞天，市場上很多的專精特新壓縮機企業與隱形冠軍都是這種情況，看似很小的生意卻可以做出大市場！